Archief voor verandering

Rendementsdenken, monocultuur en de filter bubbel van Eli Pariser.

Advertenties

Maar ik gun iemand die niet meer kan zien wel zicht op opgroeiende kinderen. En iemand die al jaren niet meer kan lopen wel een wandeling. Ook gun ik iemand die kleurenblind is een mogelijkheid om kleuren te onderscheiden en iemand die niet horen kan weer een gelegenheid om van geluid te genieten. Het kunnen horen, voelen, proeven, zien en ruiken zijn instrumenten die je in staat stellen om het leven tot in de finesses te kunnen waarnemen.

De rest is denkwerk. Ook een mooi terrein.

In het onderstaande artikel (klik op ’t plaatje) wordt een video getoond met daarin wat van de voorbeelden waarin ik in mijn enthousiasme gesterkt word.

bang voor technologie

 

 

Bqq8Jr7IAAAW0MH

In de meeste organisaties waar ik kom en bij verreweg de meeste mensen die ik spreek merk ik op dat mensen voortdurend op zoek zijn naar zekerheid en voorspelbaarheid. Onvoorspelbaarheid wordt als onwenselijk en onaangenaam ervaren en praktisch elke actie die men doet moet naar een liefst zo voorspelbaar mogelijk resultaat leiden.

Vanuit een efficiëntie-overweging kan ik me voorstellen dat dat in sommige gevallen ook logisch is. Als je de sleutel in je auto omdraait, dan wil je graag dat de motor start. Als je de op de deurbelknop drukt, dan wil je graag dat de bel rinkelt. Het zou onlogisch zijn om bij elke oorzaak-gevolg relatie van deze soort verbaast te zijn dat het doet wat het doet.

Wat me echter opvalt is dat er een soort luiheid van de opmerkzaamheid en verschraling van de nieuwsgierigheid optreedt als er teveel op oorzaak-gevolg sequenties wordt vertrouwd en men dus niet meer bewust in het moment treedt, maar zich onbewust zich bij de snavel laat leiden door het blindelings volgen van een vooraf, vaak door anderen, bedachte logica.

Ik durf zelfs te stellen dat hoe meer introductie van logica en ‘technical controls’ in organisaties hoe meer aantasting van onze intuïtie en vermindering van zintuigelijke waarneming en onze ‘social controls’.  En juist deze dingen zijn bij uitstek instrumenten om onvoorspelbaarheid het hoofd te bieden en om te gaan met de situatie zoals die is. In het videovoorbeeld hieronder zie je dat zonder stoplichten er toch een flow van verkeer kan plaatsvinden omdat men elkaar aftast. Wijlen verkeerskundige Hans Monderman heeft daarmee ook in Noord-Nederland veel gewerkt en bereikt.

Kortom hoe kunnen we ontwennen aan onze verslaving aan de voorspelbaarheid van oorzaak en gevolg? Hoe zie jij mogelijkheden om in organisaties de regel- en procesgekte wat te minderen?

Ik kan het vertaalde boek van Jaap aanbevelen (Taylors Principles of Scientific Management). Ik gebruik ‘m ook altijd in mijn presentaties. Schokkend hoe de principes van Taylor vandaag de dag nog steeds gebezigd worden.

Durf fouten te maken

Als manager heb je behoefte aan controle en overzicht. Dus richt je je processen in. Je zorgt dat de procedures goed op papier staan. Je zet je  producten en diensten goed in de etalage.  Je rolt je standaard werkplekken uit. Je zorgt dat de cijfers kloppen en de administratie op orde is. En dit alles liefst tegen zo min mogelijk kosten.

Maar is een organisatie wel zo beheersbaar en voorspelbaar? Is alles procesmatig in te richten en procedureel op te lossen? Wij denken van niet. Wij denken dat de mate van voorspelbaarheid sterk afhangt van de situatie.

SIMPEL

Voorbeeld: Draai een kraan open en er komt water uit. Oorzaak en gevolg zijn duidelijk vast te stellen. Simpel en uitermate voorspelbaar. In deze situatie kun je eigenlijk geen fouten maken.

GECOMPLICEERD

En als er in je auto allerlei lampjes gaan branden die je niet kent dan moet je naar de garage voor expertise. De oorzaak > gevolg relatie is nu gecompliceerder en dat vraagt om deskundigheid. Het technische probleem kan echter wel volgens goed beschreven en voorspelbare logica worden opgelost. Fouten maken is mogelijk maar kan worden voorkomen door training of instructie

COMPLEX

Pas echt complex wordt het als je het weer van volgende week probeert te voorspelle. Of als mensen met elkaar een project tot een succes willen brengen. In een complexe situatie zijn er veel afhankelijkheden, combinaties en variaties, waardoor een logische relatie tussen oorzaak en gevolg zich maar moeilijk vast laat stellen. Door continue verandering en variatie in gesteldheid, karakter, leeftijd, opleiding, achtergrond, fitheid, angst, weerstand en wensen van mensen wordt een objectieve voorspelbaarheid van het geheel praktisch tot nul gereduceerd. Logica speelt hier dus maar een zeer beperkte rol .

We kunnen in complexe situaties vaak wel achteraf vaststellen hoe iets tot stand is gekomen, maar vooraf is er nauwelijks iets over te zeggen. Een gruwel voor controlfreaks en spreadsheetfundamentalisten. Fouten maken in complexe situaties is onvermijdelijk.

CHAOS

En dan zijn er ook situaties waarbij er helemaal geen relatie tussen oorzaak en gevolg te vinden is, niet vooraf en niet achteraf. We spreken we dan over chaos. Denk daarbij aan een ingewikkelde brand of een ongeluk waarbij veel voertuigen betrokken zijn.

Vier situaties met een toenemende onvoorspelbaarheid. Simpel. Gecompliceerd. Complex en Chaotisch. Het nieuwe werken valt bijna altijd in het complexe domein. Het betreft immers grotendeels sterk gevarieerd en veranderend mensenwerk. En dat in een omgeving die sterk beïnvloed wordt door nieuwe en exponentieel groeiende technologische mogelijkheden. Complex is ongeordend, sterk gevarieerd en dus altijd anders dan je denkt!

In een complexe omgeving kan daarom alleen met experimenten vaststellen wat werkt en wat niet werkt.

Google zegt niet voor niets: doing is the best kind of thinking! En ook Goethe gaf al aan dat echt talent zijn geluk vindt in uitvoering. Het gaat erom de snelste route te vinden naar het opdoen van ervaring en patronen te leren herkennen. Met elkaar kleine stapjes durven maken, gebruik makend van dat wat aanwezig en voorhanden is … en daarop aanvullen! Improviseren en leren terwijl je ervaring opdoet.

Wie geen fouten maakt, maakt meestal niets. Iedere kunstenaar was ooit een amateur. En als je doet wat iedereen doet is er altijd wel ergens iemand die het goedkoper doet

Dus vernieuwen is geen optie, maar pure noodzaak.

Omarm het onbekende.

Durf fouten te maken!

Co-creatie met Patrick Donath

plaatje.001

Recent hoorde ik Jaap Peters van DeLimes de vraag stellen aan het publiek: ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’.  Een interessante vraag die de bijna dagelijkse zoektocht van organisaties, om de juiste stijl van organiseren te vinden, mooi illustreert. Verandermanagers varen er wel bij.

Wat ik merkwaardig vind is dat de ‘verandering’, die vaak met een reorganisatie gepaard gaat, vaak als tijdelijke interventie wordt gezien en de status vóór en ná de verandering als ‘vast en stabiel’ worden gezien.  De ‘verandering’ wordt als een soort eenmalig medicijn ingenomen om een zieke of verzwakte situatie weer ‘gezond’ te krijgen.

Van een ‘stabiele situatie’ is echter nooit sprake. Niet voor. Niet na. Alles is voortdurend in beweging. Klantvraag verandert continu. Technologische ontwikkelingen veranderen in snel tempo.  En met name dat tempo zelf is nu ook aan het veranderen. Tot voor een aantal jaren geleden was dat tempo overzichtelijk en lineair, maar dat is de laatste jaren in een onoverzichtelijk en exponentieel tempo omgeslagen.

Het euvel: Organisaties zijn niet gewend om exponentieel te denken, maar lineair. Praktisch alles wat ze doen is afgestemd op stabiliteit, controle en voorspelbaarheid. Dus ook de verandering is een geplande processtap. Met een begin en een einde. En met een op te leveren resultaat. Liefst op 1 januari 2013 om half 12. O ja, en een factuur van de verandermanager, want die komt vaak van buiten.

Er zijn maar weinig organisaties die hun systemen en mensen inzetten op onvoorspelbaarheid en vergroten van improviserend vermogen. In een lineair veranderingstempo kan een veranderingsinterventie nog wel soelaas bieden, maar in een exponentieel tempo van verandering is voortdurende alertheid en vertrouwen op het improviserend vermogen de enige mogelijkheid om adequaat mee te bewegen op ‘dat wat buiten de organisatie’ plaatsvindt.

Welke soort verandering vindt bij jou in de organisatie plaats?

Recent werd ik door @Patrickdonath op een video gewezen van Eddie Obeng op TED. In deze video wordt bovenstaande plaatje getoond met de bijbehorende uitleg. Zeer de moeite waard om die even te zien.

Eddie Obeng